¿Cómo subcontratar actividades generando el menor impacto posible en las rutinas ya en marcha?
En los artículos “¿Por qué subcontratar?” y “¿Qué subcontratar? “, sobre el tema subcontratación expusimos tópicos dirigidos a la explicación de las ventajas de una buena cultura de subcontratación, de cuales actividades son más ventajosas cuando son colocadas en las manos de terceros y algunos aspectos laborales.
Muy bien.
Superados estos cuestionamientos más comunes acerca de los procesos de subcontratación y una vez decidida la estrategia de utilizar terceros en las rutinas internas de su empresa, que nos parece la tendencia más moderna de la administración de departamentos contables, fiscales y financieros, entendemos que el próximo paso relevante se refiere a cómo iniciar la subcontratación de actividades sin que ésta transición genere impactos en las rutinas ya en marcha.
Siendo así, enumeraremos a continuación algunos pasos para que todo el desarrollo se despliegue de la mejor forma posible, según nuestra experiencia adquirida a lo largo de los últimos años y después de innumerables implantaciones de subcontratación de actividades.
Paso 1: Tenga claro qué será subcontratado y qué debe quedarse con los empleados internos
En nuestro segundo artículo sobre subcontratación nos enfocamos específicamente en comentar este tema y, para no ser redundantes, lo resumimos como siendo lo siguiente:
Dé preferencia para subcontratar primeramente las actividades transaccionales, o sea, aquellas que no son estratégicas para la empresa o el departamento y que demandan mucho tiempo para ser ejecutadas;
Tenga en su presupuesto recursos para subcontratar actividades estacionales o puntuales, que naturalmente están fuera del día a día del dimensionamiento normal del equipo. Algunos ejemplos como reconciliaciones contables de última hora solicitadas por la auditoría, fiscalizaciones con alcance muy grande, rectificación de obligaciones accesorias ya entregadas, registro de documentos que por algún motivo se quedaron acumulados y no fueron dadas las debidas entradas en el ERP de la compañía o en el sistema fiscal, etc.;
Utilice terceros en proyectos especiales, como implantación de softwares y sistemas, registro de un nuevo negocio en la empresa que necesitará de un equipo enfocado en el proyecto por algunos meses, entre otras necesidades que están fuera de lo normalmente planificado por el equipo. Para más detalles, vea el artículo “¿Qué subcontratar?”.
Paso 2: Realice un mapeo detallado de las actividades que serán subcontratadas
Después de ser seleccionadas las actividades que serán realizadas por profesionales terceros, se hace necesario realizar un mapeo detallado de cómo estas actividades son desempeñadas actualmente (“as-is”).
Este mapeo debe, necesariamente, tener tres componentes principales, que listamos a continuación:
Diseño del flujo del proceso: Una sugerencia es la utilización del Microsoft Visio® para esta etapa de diseño que ya posee todos los componentes que integrarán el flujo pre formateado y le posibilita al equipo que hará el mapeo una mayor agilidad y claridad en los diseños a ser realizados.
Es muy importante resaltar que cada “caja” dibujada en el flujo debe contener una acción, que será posteriormente detallada en documento aparte. Para ser más didáctico, basta asociar que cada caja debe contener un verbo, indicando una actividad (acción) desempeñada. Vea un ejemplo de flujo a continuación:
ejemplo diagrama de flujo
Herramientas utilizadas en el desempeño de cada actividad: Una vez dibujado el flujo, es de extrema importancia que se identifique en cada ítem de éste la herramienta utilizada para su desempeño. En nuestro ejemplo de flujo anterior, ya identificamos en una línea debajo de cada actividad la herramienta utilizada, que en nuestro ejemplo encontramos: WEB, Excel, RM (ERP) y manual (actividad realizada manualmente).
Manuales de procedimiento o “desk-procedures”: para cada ítem del flujo dibujado se hace necesario escribir un manual detallado de cómo la actividad o acción es realizada. Este manual necesita contener todas las informaciones para que, en el límite, alguien que nunca desempeñó aquella rutina, en una necesidad pueda encontrar allí toda la base para hacerla. Obviamente, no estamos contemplando el conocimiento técnico esperado del profesional que desempeñará la rutina, o sea, si el trabajo involucra al área fiscal o contable, por ejemplo, se parte del principio de que la persona que utilizará el manual para realizar la actividad ya tenga conocimientos en el área.
El manual o desk-procedure tiene la intención de explicar de forma minuciosa las rutinas operativas y las particularidades del trabajo a ser realizado, como usuarios y contraseñas de sistemas, para quién envíe las informaciones después de que la actividad sea realizada, cómo y por qué cada pantalla de un sistema debe ser llenada, eventuales particularidades encontradas, etc.
Hechos los mapeos, enumeramos a continuación los próximos pasos para la implantación efectiva de la subcontratación:
Prueba de los flujos y manuales: después de ser dibujados los flujos y de ser elaborados los manuales es muy importante garantizar que los mismos estén “funcionando”. Para ello, generalmente se pide que otra persona del área, que no sea el mismo profesional que ya desempeña las actividades, intente realizarlas solamente con el apoyo del manual. Este paso es relevante, pues aquí serán identificados puntos que pueden ser aclarados mejor en el desk-procedure y peculiaridades que no fueron originalmente contempladas.
Análisis cualitativo: finalmente, antes de subcontratar la actividad seleccionada y que, ahora, ya fue mapeada y probada, vale mucho la pena que los responsables del departamento que está subcontratando alguna de sus rutinas (generalmente el coordinador o el gerente) se encarguen de los flujos y manuales y aprovechen la oportunidad para revisarlos técnicamente. Es común identificar puntos de mejoría e, incluso, condiciones técnico contables, fiscales y financieras que puedan generar valor para la empresa.
Implantación: para que sea realizado el “paso de la antorcha” de quien realiza la actividad actualmente para quien la desempeñará de aquí en adelante, recomendamos que haya un período de transición, donde ambos profesionales estarán juntos realizando las actividades por un tiempo predeterminado. Este tiempo puede variar mucho de actividad para actividad. En regla, consideramos los siguientes factores para llegar a un período ideal:
Actividad rutinaria y no estacional: una semana, siendo 2 días con el profesional que entregará la actividad realizándola y explicándosela a quien asumirá y otros 3 días con quien asumirá realizándola y aclarando las dudas con el que abandonará la función.
Actividad rutinaria, pero estacional (ejemplo – cierre): 35 días, con inicio 5 días antes del cierre. En estos primeros 5 días se hace la simulación de un cierre con el profesional que asumirá las rutinas. De ahí ocurre el cierre real que será realizado por el profesional que ya lo desempeña y 30 días después el profesional que asumirá las actividades realiza el cierre real, acompañado por el que abandonará el cargo.
Para cerrar, vale comentar que el proceso de subcontratación puede traer, como vimos anteriormente, además de las ventajas ya comentadas en los otros dos artículos, la oportunidad de revisar las actividades que serán realizadas por terceros, mejorándolas y generando valor para el negocio, ya sea en mayor calidad en las actividades que serán subcontratadas, ya sea en ahorro para la corporación.